Cambias o te cambian

Cuentan que, en una ocasión, Unamuno, cuando ejercía de profesor en la Universidad de Salamanca, dijo lo siguiente: “Tengo 25 alumnos en clase, pero lo que no sé es si todos están atentos a mi exposición. Si sólo están sus cuerpos, casi mejor lo dejamos, porque los cuerpos no aprenden”. Hay organizaciones empresariales a las cuales sería perfectamente aplicable esta máxima: cuerpos sin motivación, sin compromiso, que están sin estar, y sin que se les espere.

Un estudio realizado por la agencia Gallup sobre el espíritu laboral en las principales empresas americanas dio como resultado que sólo un 30% de los empleados estaba realmente comprometido; un 50% se limitaba a pasar, haciendo lo justo, y el 20% restante, desmotivado y crítico, esperaba el momento de marcharse.

Según Gallup, tanto el pasotismo de unos como la desafección de otros obedecían a liderazgos con escasa orientación a las personas y, por lo tanto, sin implicarse en su motivación ni en su progreso profesional; es decir, consciente o inconscientemente, estaban malgastando el talento de una buena parte de sus colaboradores por falta de acicate y consideración que les movilizara. (Conclusión perfectamente extrapolable a muchas empresas españolas, según mi experiencia profesional y docente).

Para la corrección de esta deficiencia sigue afirmando Gallup, es de imperiosa necesidad disponer de directivos con verdadera vocación transformadora; líderes con capacidad de arrastre para extraer de su gente “la mejor versión”, toda vez que, promoverla es su obligación y malversarla una falta grave de responsabilidad en su función directiva más importante.

Pero hemos de ser claros: la solución para integrar a los trabajadores no comprometidos no es fácil ni rápida; para ello, es requisito previo el análisis de las funciones y tareas que hoy desempeñan, y, en tal caso, de los cambios necesarios para influir positivamente en su voluntad de colaboración. Es obvia la necesidad de líderes capaces de hacer que su gente se sienta humanamente apreciada y profesionalmente valorada. La indiferencia en el trato es la mayor fuente de desinterés.

De ahí, la conveniencia de desarrollar planes de formación destinados a directivos, que insistan más en el hacer, que en el saber; más en la operativa práctica (valga la redundancia) que en teorías sin mayor efectividad y, por lo general, convertidas en “apuntes para guardar”. Posiblemente todos hayamos asistido a programas de escaso valor añadido que encajen en esta indeseada realidad. Pero no podemos engañarnos si no aplicamos lo aprendido de nada sirve. Es más, sólo se aprende haciendo, y sin un constante aprendizaje los negocios van agonizando antes de morir.

Para apuntalar este proceso es fundamental promover el liderazgo transformador no solo en la cumbre, sino también a nivel de mandos intermedios por su decisivo papel en cualquier movimiento de cambio. La necesidad de situar a personas clave en los puestos clave, no es sólo una frase, es el ser o ser de cualquier organización.

¡Cuántas veces al ascender a un buen operario, sólo por serlo, se pierde el buen operario y se gana un mal encargado!

¿Y todo lo anterior para qué? pues para que tenga impacto directo y positivo en el mercado; para conseguir ventajas competitivas y ganar mejor el pan de hoy y el de los inciertos mañanas. Por eso, cualquier función de la empresa ha de estar focalizada a los clientes. En este sentido, nunca sobrará el repetir a todos los empleados que están trabajando en un negocio, y que la herramienta para conseguir los resultados se llama empresa. Y que el negocio proviene de los clientes. Sé que esto es una obviedad, pero con frecuencia, es necesario insistir en las obviedades.

A propósito de lo dicho, uno de los altos directivos entrevistados por Gallup, confesó que el conocimiento del mercado y de las debilidades y fortalezas del negocio está más en los estamentos intermedios y en las primeras líneas del “frente” que en la cumbre. Arriba, decía, está la capacidad de tomar decisiones, pero la información puede llegar sesgada al pasar por algunos estamentos de la pirámide, más interesados en ocultar que en descubrir (no vaya a ser que...) Y con información inadecuada, lo más probable es que el tiro no dé en la diana.

CONCLUSIÓN

Es evidente que ningún líder busca el fracaso. Pero cuando eso ocurre suele ser causado por no entender el liderazgo como “el servicio que el personal de una organización compra, o deja de comprar”. Cada líder tiene clientes: los mandos de los que depende y sus propios colaboradores. Si le valoran, compran, si no, desenganchan y si desenganchan, pasa lo que pasa.

No le demos más vueltas. Los líderes que son capaces de ver y de extraer las mejores capacidades de la gente; que entienden que el capital humano es el activo más importante de la empresa (que, si no se 'cuida se deprecia'); que saben situar a las personas clave en puestos clave, y mil cosas más, ganarán en autoridad moral, serán ejemplo para todo su personal y conseguirán buenos resultados. Ya sé que puede sonar a buenismo, pero no hay otra manera... O cambias, o te cambian.

No hay milagros. Y la suerte, a veces acompaña hasta en la Lotería de Navidad, pero hay que comprar los décimos.